Projektportfoliomanagement (PPM): So etablieren Sie eine effiziente Projektlandschaft

Immer mehr Unternehmen und Organisationen werden nicht mehr von Strukturen und Prozessen allein geprägt, sondern sind im wahrsten Sinne des Wortes „Projekt-Organisationen“.

Zu viele Projekte und Programme (bestehend aus Teilprojekten einer großen Transformation) vor allem im Bereich Digitalisierung, Governance und Innovation belasten die durch ihre Linienfunktionen bereits ausgelasteten Verantwortlichen und Mitarbeiter*innen. Auch künftig werden Innovationskräfte und Wettbewerbsdruck nicht nachlassen, sondern sich weiter verstärken.
Die Professionalisierung des Projektmanagements auf Projektebene ist eine notwendige, aber keine hinreichende Bedingung für die erfolgreiche Entwicklung und Umsetzung Ihrer Projektlandschaft. Denn nicht nur das Management der einzelnen Projekte muss professionalisiert, auch die Gesamtheit der Initiativen und Projekte, die in Ihrer Organisation neben dem Tagesgeschäft angestoßen werden, müssen gesteuert und abgestimmt werden.

Für ein sinnvolles Management des Gesamtportfolios sind folgende Aspekte wichtig für Sie:

• Die Priorisierung der Projekte. So kann ein maximaler Zielerreichungsgrad (ROI, Unterstützung der Strategie o. ä.) für die Organisation sichergestellt werden.
• Die projektübergreifende Steuerung der Ressourcenzuordnung, denn Ressourcenfehlallokation ist der Hauptgrund für das Scheitern von Projekten.
• Die Sicherstellung einheitlicher Qualitätsstandards im Sinne Ihrer Wirtschaftlichkeit, Governance und Ergebnisqualität.

Diese Aufgaben übernimmt das Projektportfoliomanagement. Es stellt die Schnittstelle zwischen der Unternehmensleitung und der Projektorganisation bzw. einem ggf. vorhandenen Projektmanagement Office (PMO) dar.
Ziel ist die Sicherstellung strategischer Vorgaben und die entsprechende Kommunikation in die Organisation.    

PPM setzt bei den Aspekten an, die in Organisationen zur Überforderung führen: Bei der ungesteuert wachsenden Projektlandschaft. Denn hier fehlt meist die erforderliche Transparenz. Es werden Ressourcen nicht nach den Prioritäten des Unternehmens verteilt und der Fortschritt sowie das Einhalten von Meilensteinen wird nicht ausreichend nachgehalten.   

Dem stellt PPM einen Prozess entgegen, der den Lebenszyklus aller Projekte vorgibt. Dieser reicht von der Projektidee im Rahmen der Identifikation über die Qualifizierung bis zu den unterschiedlichen Phasen einer Umsetzung.
Dabei werden entsprechende Fixpunkte („Gates“) definiert, in denen nach vorgegebenen Kriterien über das weitere Vorgehen entschieden wird. Dies kann auch bedeuten, dass Projekte nicht fortgeführt werden. Das PPM definiert hierfür die Methoden zur Erfassung des Status, Priorisierung und die entsprechende Governance (Gremien). 

Eine zentrale Bedeutung kommt dabei dem Thema der Priorisierung von Projekten zu. Diese Aufgabenstellung ist hochkomplex und zudem stark von der betroffenen Organisation abhängig.

Einflussfaktoren, die jeweils zu einem individuellen Bewertungs- und Priorisierungssystem kombiniert werden müssen, sind dabei:

• Anforderungen aus dem Bereich Strategie und Governance („Must have“)
• Betriebswirtschaftliche Aspekte (ROI, Business Case)
• Ressourcenverfügbarkeit („Welche Projektkombination können wir umsetzen?“)

Beim Aufbau eines PPM muss dieser individuelle Kriterienkatalog definiert und konsequent mit Unterstützung des Managements angewandt werden. Nur wenn auch „Pet-Projects“ (Lieblingsprojekte des Top Managements) nicht an diesem Prozess vorbei gestartet und umgesetzt werden, sondern auch dem Regiment des PPMs unterliegen, hat die Organisation die Chance, nachhaltig erfolgreich Projekte umzusetzen.  

Erfolgreiches PPM muss den Spagat zwischen Schnelligkeit und Nachhaltigkeit erreichen.
Schnelligkeit ist gefordert, um eine Projektlandschaft zu erfassen und zu bewerten, ohne den Fortgang wertstiftender Aktivitäten zu bremsen. Nachhaltigkeit ist erforderlich, weil Prozesse und Entscheidungen dauerhaft und transparent sein müssen.
Für mehr Nachhaltigkeit muss zudem die personelle Ausstattung des PPMs durchdacht sein: es muss von einem stabilen Team getragen werden, das visibel und durchsetzungsstark in der Organisation und kein „Durchlauferhitzer“ ist.

Besonders beim Aufbau des PPM bzw. der PPM-Organisation kann in vielen Fällen die Zusammenarbeit mit einem externen Beratungsunternehmen sinnvoll sein, auch wenn es im Unternehmen bereits Kompetenzen für das Management von Projekten und Programmen gibt. 

1. Neben der Möglichkeit Ressourcen zu ergänzen, ist der Blick von außen entscheidend.
2. Die Entwicklung der Entscheidungskriterien für die Priorisierung von Projekten sowie die daraus folgenden tatsächlichen Entscheidungen führen in vielen Organisationen zu Friktionen, die durch externe Experten deutlich einfacher und mit geringeren Spannungen in der Organisation erfolgen können. Der Grund liegt auf der Hand: Berater und Beraterinnen habe keine „Lieblingsprojekte“ und sind in der Entscheidungsfindung neutral.
3. Durch die langjährige Erfahrung mit Kunden aus dem Mittelstand kennen wir die speziellen Herausforderungen. Neben unserer Expertise in der Konzeption und Umsetzung von Projekten aus dem Berateralltag bringen viele unserer Berater und Beraterinnen auch Erfahrungen aus Linienfunktionen mit und können so verschiedene Sichtweise in die Konzeption Ihres PPM einbringen.
4. Als Beratung für digitale Transformation bringen wir zudem das passende Know-how mit, um die Parameter des PPM perfekt auf Ihren steigenden Anteil von IT und Digitalisierungsprojekten im Projektportfolio auszurichten.
5. Entscheidend ist für uns die Zusammenarbeit mit Ihrem Team auf Augenhöhe damit nach Abschluss unseres Einsatzes eine selbstständig und reibungslos funktionierende Organisation bei Ihnen verbleibt.